Processo
Falhe rápido. Até quando?
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O assunto fail fast ou falhe rápido é ponto de discussão frequente em reuniões e conversas sobre gestão de produtos a partir de práticas ágeis. Este pensamento, acredito eu, teve origem em uma ideia de Thomas Watson, o fundador da IBM. Ele acreditava que as empresas precisavam dobrar suas taxas de falhas para ter sucesso.
As abordagens ágeis auxiliam – ou deveriam auxiliar – organizações a criar produtos que resultam em entrega de valor que gera resultado, flexibiliza resposta às mudanças e proporciona transparência para novas tomadas de decisão. Para que as organizações consigam criar este tipo de ecossistema, o assunto fail fast ganha notoriedade. Entretanto, existe algo além de apenas falhar rápido:
O que estamos aprendendo com as falhas?
De nada adianta falhar, aceitar o erro e não aprender com ele. Esta reflexão surgiu após troca de palavras com Daniel Wildt sobre um post do SportsCenter, no Instagram:
Tradução livre do título:
Estatística louca: Golden State está em décimo nono lugar em percentuais de arremesso de 3 pontos. Se Kelly Oubre não tivesse tentado arremessos de 3 pontos nesta temporada, o time estaria em quarto lugar.
Surgem alguns questionamentos interessantes:
- Kelly precisa parar de arremessar?
- Qual é o tipo de postura dos times adversários, a partir de agora, quando Kelly estiver com a bola e com possibilidade de fazer um arremesso?
- O que o Golden State poderia fazer para melhorar essa estatística?
- Que tipo de apoio poderia ser dado para Kelly melhorar os arremessos?
Podemos trazer este tipo de discussão para nossas organizações:
- Nosso time precisa parar de fazer entregas para falhar menos?
- A partir das nossas falhas, o que os nossos concorrentes percebem a partir do nosso produto?
- O que estamos aprendendo a partir de cada uma das entregas que estamos fazendo?
- Que tipo de movimento poderíamos fazer em nossa organização para aumentar a nossa eficácia?
A falha em si não nos leva a um novo patamar sem aprendizado ou reflexão. Práticas ágeis são apenas o meio, não o fim. É preciso aprender e divergir opiniões para convergir logo em seguida. Traçar objetivos estratégicos e utilizar pilares de Transparência, Inspeção e Adaptação para direcionar os esforços para atingi-los no nível organizacional.
A transparência vai habilitar a empresa a inspecionar acontecimentos de maneira precisa, sem tornar tudo um grande desperdício. A inspeção, quando feita corretamente, evidencia os pontos de adaptação e alavancagem. Por fim, a adaptação poderá ser feita pela organização se as pessoas estiverem aptas e capacitadas para isso. É neste ponto que entra o suporte organizacional que garante que momentos como o de Kelly (e talvez o da sua organização) possam ser avaliados para levar a empresa a um ciclo de aprendizado contínuo, focado na geração e mensuração de resultados alinhados aos Objetivos Estratégicos.
Cada uma das perguntas acima abre diferentes discussões, mas o ponto central é complementar o fail fast com learn faster (aprender mais rápido). A tão sonhada agilidade organizacional não vai existir se o aprendizado não for visto como um dos pilares mais sólidos do negócio.
Referências:
