Fomentar a cultura da experimentação com objetivos SMART. Será mesmo?

Os conceitos de Gerenciamento por Objetivos (Management by Objectives) idealizados por Peter Drucker em seus estudos sobre “A Prática do Gerenciamento”, em 1954, foram muito precursores para a época. A partir deles, surgiram termos que utilizamos com frequência nos dias de hoje, por exemplo: OKRs e Critérios SMART, sigla que iremos abordar nesse post.

Nas empresas, os anos tendem a começar muito similares: precisamos estruturar o nosso planejamento estratégico. Esta frase, normalmente, é dita por alguma pessoa que está no topo da pirâmide empresarial e desencadeia uma série de rotinas que afetam mais uma série de pessoas que executam uma gama de atividades ao mesmo tempo. O foco de tudo isso é termos objetivos claros e bem estruturados no final do processo.

Os Critérios SMART

É neste momento que entram os Critérios SMART. Para quem não sabe, a sigla representa:

• S: Specific (Específico)
• M: Measurable (Mensurável)
• A: Assignable (Atribuível)
• R: Realistic (Realista)
• T: Time-bound (Com Prazo Limite)

Estes critérios são utilizados como norteadores da formulação de objetivos, trazendo coerência e clareza para o processo.

A Cultura da Experimentação

Recentemente, falamos sobre aprender com as nossas falhas. Este aprendizado é possível, desde que estejamos vivendo em um ambiente onde a experimentação é constante, ou seja, a organização se sente confortável com a incerteza de planejamento e, por isso, tem a tendência de rodar experimentos para reduzir ela e aprender cada vez mais sobre o contexto que está inserida.

Em contextos onde é preciso aprender constantemente, trabalhar com objetivos de longo prazo que evidenciem quem vai ser o responsável, se ele é realista o suficiente e qual é o prazo que eu vou atingi-lo, pode ser uma forma de inibir a experimentação.

Objetivos não precisam ser SMART o tempo todo

Cada organização está inserida em um contexto específico, e isso faz com que a formulação de objetivos seja realizada de forma que se encaixe na situação corrente. Para os casos da empresa estar inserida em um ambiente complexo, onde a experimentação é muito importante, pensar em todas as variáveis ao mesmo tempo nos transporta para o cenário conhecido como Big Design Up Front (BDUF), ou seja, todo o desenho da solução é feito antes da execução.

Quando adotamos abordagens preditivas, como o BDUF, tropeçamos em algumas situações que não favorecem a cultura de agilidade de experimentação, colocamos muita ênfase em planos altamente detalhados e menos em práticas que reduziriam incertezas que pairam sobre os times. Outro ponto importante é que, se definirmos o plano muito antecipadamente, não teremos como garantir que as condições nas quais o planejamento foi feito serão mantidas durante todo o ciclo de vida da iniciativa.

É por isso que é possível pensar nos objetivos estratégicos como sendo Specific e Measurable (Específico e Mensurável), fazendo com que a alta administração da empresa também entenda o poder da experimentação para a sobrevivência dos negócios. Em outras palavras, não focar em garantir que o objetivo é 100% atingível no prazo definido e feito por pessoas determinadas.

Isso não quer dizer que os objetivos devem ser, portanto, irrealistas, sem prazos e sem direcionamento sobre as pessoas envolvidas com eles. A questão é o peso que se dá para cada uma das variáveis dos critérios SMART. Quanto mais variáveis forem fixadas nesta nas definições, menos negociações e espaço para experimentações existirá.

Referências:

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